雷军4万字重磅分享：“小米模式”12年，我们培育了巨大的耐心

【蜂耘网   行业分析】2020年，极客公园创始人张鹏曾问雷军：如果站在今天，你作为投资人，会不会投资十年前的自己？雷军的回答是，不会，成功概率太小。

 

相信看完雷军的复盘《小米创业思考》，我们才能真正体会雷军说这话时心中的滋味。

 

“ 有时候我觉得，如果让我重来一次，我未必有勇气选这么难的路。”

 

其实雷军的商业理想也确实简单，说到底不过是做一些“价格厚道，感动人心”的产品，仅此而已，听起来并不性感。

 

但这背后是极大的矛盾，好与便宜的矛盾，“合理的低毛利定价”与“企业盈利”的矛盾。

 

雷军想实现的是一个“不可能三角”：产品做到感动人心，拥有极致的体验，价格做到极其厚道，公司有不错的盈利。

 

简言之，向早已扎根人心的大众认知——“好货不便宜，便宜无好货”，发起猛烈进攻，试图建立一种新的商业秩序。

 

“头铁”的雷军想到的解题方式也非同一般，硬件+互联网+新零售，怎么看都是一个公司做了像是三个公司的活儿，“任意一个模块都是地狱级难度，合在一起简直就是地狱的立方。”

 

但雷军最终解出了这道“地狱的立方”题。2017年小米营收突破1000亿元，2019年2000亿元，跻身最年轻的世界500强企业。

 

“ 创业就是在秩序与混沌之间，在确定与不确定之间，不断寻找平衡，寻找每一个节点的最优解。”

 

文中内容很多都是首次公开的材料，是雷军深度系统的思考，实在是不舍得删，也删减不动。这4万字的内容很多，但值得仔细研读一番。毕竟，像雷军这种级别的操盘手，还如此毫无保留地分享，的确很罕见。

 

01  小米的模式设计

 

溢价模型VS.性价比模型

 

什么才是伟大的公司呢？每个人的答案可能不尽相同。

 

在我看来，这个世界上的公司分为两种：一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。

 

基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力，都来自对超额利润的追求，并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。

 

首先，高水平创新的能力极为稀缺，无论对一个行业，还是对一家公司而言，都呈现出显著的周期性起伏，世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。

 

其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。

 

我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。

 

采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。

 

沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。从科技领域诞生的小米模式，则是创新加效率的“加强型”性价比模型。

 

因为不追逐超额利润，小米模式更容易产生“破坏性创新”——创新的本质不是躺在以往的成功簿上守住超额利润，而是在创造中破坏，在破坏中创造。

 

不合理溢价的粉碎机

 

采用性价比模型的公司的长期发展目标绝不只是为了自身的存续，而是为了有效践行其使命，解决它所致力解决的商业社会问题。

 

而小米模式首先要解决的是长期存在的企业与用户之间的非合作博弈难题。

 

很多人都很熟悉“囚徒困境”，这是一种典型的基于非信任、信息不对称的博弈，在现实中无法得到理论上最好的结果。

 

这就是我从不认可和追逐溢价的原因。在骨子里，我不相信奢侈品市场之外所有的“品牌溢价”。对于这一点，我跟很多关心小米的朋友甚至部分同事进行了多年的争论，但我想我永远不会动摇。

 

我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。

 

著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。

 

如果有一个大众消费市场存在着不合理的商品溢价，存在着试图维持对消费者信息不对称的现象，存在着高价低质但消费者却无可奈何的情况，那么，小米模式就会尽一切力量，拿出“更好看、更好用、价格更实惠”的产品，对这个行业进行“祛魅”，将原本属于消费者的福利完完整整地交还到消费者手中。

 

所以，小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。

 

2018年7月9日，在创立8年后，小米正式在香港上市。这一年，中美贸易摩擦不断，国际形势风云突变，给小米上市带来了不小的困难。但小米依然创造了历史，成为港股第一家同股不同权的上市公司，跻身全球科技公司前三大IPO（首次公开募股）之列（截至当时）。

 

在上市之前，我最担心的是，小米变成了一家公众公司，资本一定会逼着小米创造“超额”的利润。我自信能扛住这样的压力，但如果有一天我不做CEO（首席执行官）了，小米管理层还能不能继续克制对高利润的追求，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品呢？

 

想来想去，只有一个办法，那就是以法律文件的形式，把这一使命固化下来，永久限制硬件净利润率。我把这个想法和团队一说，管理层都特别支持。

 

然而跟投资人一提就炸锅了，有各种担心，尤其担心对股价有影响。

 

有人说：“你们是不是疯了，还想不想上市？”

 

有人说：“当初你们可不是这么说的，早知道如此，我就不投了。”

 

还有人说：“来不及了，别折腾了。”

 

我们和投资人开了好多次紧急电话会，中间有几次都要聊不下去了。我对他们说：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！”这句话打动了大家，小米的投资人最终都同意了。

 

2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户。对于利润红线，我最初的想法是3%。考虑到小米是一家国际化公司，如果利润率太低，汇率稍有波动就会产生亏损，因此董事会最终决定是5%。

 

对于小米的这一举动，赞赏者有之，怀疑者有之，但不可否认，这是有史以来第一家上市公司以法律文件的形式约束自己的硬件综合净利润率。我认为，这具有划时代的意义。

 

我们上市后，2018年、2019年、2020年、2021年4年的财报都明确披露，小米的硬件综合净利润率低于5%。

 

02  如何实现小米模式？

 

专注、极致、口碑、快，这是我总结的互联网七字诀，也是对互联网思维的高度概括，同时也是小米方法论。

 

专注

 

1.为什么要专注？

 

早在30多年前，上大学时，我经历了第一次创业，我跟几个同学合伙创办了一家公司，取名“三色公司”。

 

我们看起来并不是完全没有基础，我和我的合伙人们拥有在当时的武汉算起来还不错的技术能力，我自己也有软件开发的经验，并且在当地拥有一些IT行业圈子的人脉，似乎也有些“客户资源”。

 

但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么。“看似什么都能做”，其实就是“做什么都不知道”。

 

我们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接，但很快就陷入困局。当然，“三色公司”的问题很多，可以说几乎把零经验草根创业能犯的错都犯了个遍。

 

但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么，很快我们就陷入困局。

 

“三色公司”的问题很多，但“不专注”是根本问题。

 

最困难时，我们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。经历了一段时间的“惨淡经营”，“三色公司”以失败告终。

 

这是我的商业生涯经历的第一次挫折。从那时起我就明白了，对一家公司的生存与发展而言，没有“专注”，就没有一切。

 

2.如何理解专注？

 

几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做。

 

这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。

 

那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：

 

清晰的使命、愿景。

 

深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。

 

明确而坚定的目标及与之匹配的能力。

 

克制贪婪，少就是多。

 

（1）关于使命和愿景

 

有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为。

 

在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景。

 

我们如何定义使命和愿景？

 

在跟不少企业家朋友的沟通中，我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观点看，这些都不是。

 

使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。

 

使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。

 

使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。

 

比如，小米的使命为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”；愿景为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。

 

能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

 

（2）关于少就是多

 

“少就是多”最典型的案例就是苹果。

 

众所周知，苹果的产品线极为精简。这种精简产品线哲学来自苹果起死回生的历练。

 

1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。

 

乔布斯跟几十个产品团队开会，对所有产品进行评估，结果显示苹果的产品线十分分散，光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。

 

花样繁多的产品，在乔布斯眼里大部分都是垃圾。

 

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。

 

几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会后，苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。

 

当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间，乔布斯只用了一招撒手锏——“专注”，就力挽狂澜，让苹果起死回生。

 

少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

 

资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

 

很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。

 

我对此做了一个总结：

 

第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。

 

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。

 

第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。

 

第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

 

3.专注有什么误区？

 

当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。

 

那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：

 

是否符合公司的使命、愿景和战略。

 

能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。

 

能否为用户提供一致性的价值与体验。

 

公司的资源是否支持。

 

曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？

 

从根本上看，这种说法是错误的。但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。

 

在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形成了伤害。

 

管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。

 

对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。

 

营业额、利润一涨，往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”。 但是，任由这样的“局部正循环”野蛮生长，往往并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。

 

这里的关键问题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里。

 

下面有两种公司核心战略的表达，你如何看待它们之间的区别？

 

“手机＋AIoT双引擎”

 

“手机×AIoT双引擎”

 

第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：“手机＋AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现了两者共同推进公司成长的战略表述。

 

但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误导。

 

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。

 

比如大家电业务，一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。

 

799元的传统波轮产品好不好？当然好，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？

 

一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营、管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。

 

这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了。

 

我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入的调研和推演。

 

2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。

 

把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。

 

所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。

 

容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。

 

在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

 

我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？

 

我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？

 

我的业务消耗了公司哪些资源？

 

极致

 

1.怎么理解极致？

 

提到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多人都提出了对它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代价投入”“做到超乎想象”等等。这些对吗？可能都对，但不全面。

 

那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。

 

在小米的研发过程中，也有很多这样的经历。众所周知，旗舰手机最大的一块成本来自以SoC（CPU等构成的核心芯片组）为首的核心元器件。而一款售价1999元的顶级性能旗舰手机，除了SoC、内存等核心器件，仅仅一个金属中框的成本就占了400元。这听起来简直不可思议。

 

但小米真的这么做了。2014年7月，小米发布小米手机4，第一次在手机产品中引入了不锈钢中框。过去，行业内使用最多的中框材料是塑料，高端机型会用铝合金，用得比较多的是6系航空铝，它架构更强、质感更好，少部分更讲究些的会用7系航空铝，但从未用过不锈钢。

 

无论是结构强度、耐腐蚀程度还是质感，不锈钢的表现都更胜一筹，但也更贵，而且加工工艺难度高了好几级。这块309克的钢板和19克的边框采用的是奥氏体304不锈钢，经过40道制程、193道工序，经过锻压成型、8次CNC数控机床打磨而成，加工过程长达32小时。这样的工艺方法和流程，是小米的工程师跟富士康一起做了大量联合研发后才敲定的。

 

采用这样复杂工艺的直接后果是，一块钢板的加工成本，在富士康就达到了每台400元，而铝材的加工成本只有每台几十元。由于行业里没有先例，小米不得不多投入了19亿元，用于采购最新的生产设备。

 

小米手机4发布近一年后，富士康的制造成本还是难以下降，这让小米不得不在后期把这个工艺转给了另一个代工厂比亚迪，而比亚迪反复调试后的成本也只降了80元。小米为这类尝试付出了艰辛努力和巨大代价，但是小米的工程师们有一句非常实在的总结：哪怕只好1%，我们也愿意多付出100%。

 

2.如何做到极致？

 

在实践中，“极致”有两重含义：

 

心智上的无限投入，不遗余力争取最好。

 

无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。

 

(1)心智上的无限投入

 

我们的一位联合创始人阿黎（黎万强），早年就在金山负责UI/UE（用户界面/用户设备）设计，是国内互联网软件行业最早一批专职的UI设计师之一。

 

在金山的时候，阿黎的团队就以疯狂打磨设计著称，经常拿着设计稿，在公司里到处找人测试、要反馈，从5楼找到1楼，最后连金山食堂的大厨都被他拽着不放。

 

到了小米之后，无论是带MIUI团队，还是带小米网电商团队，阿黎的团队依旧疯狂反复打磨，甚至在产品上线前几天还会把方案全盘推翻重来。

 

(2)无限追求最优解

 

在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：有过创业成功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，反而是一种拖累。

 

这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他资源，创业就是背水一战，反而更容易做出极致的产品。

 

“人若无名，便可专心练剑”，对于张艺谋导演的电影《英雄》里的这句话，我非常有感触。

 

在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：一切靠产品说话。

 

什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。

 

要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。如果有极致的想法，往往能做出唯一答案。

 

这是一种能让竞争者绝望的优势。在指纹解锁技术成熟之前，小米的研发团队曾经设计了652种解锁方案，最后发现还是比不上苹果的滑动解锁。在那个时代，那个方案是唯一的解，是绕不过去的，是最好的，是最极致的。

 

极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。

 

最典型的例子来自游戏行业。游戏的本质是“创意”和“乐趣”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次堪称经典的主题发言，他谈的最重要的观点就是“玩者之心”。

 

一家游戏公司成功的关键在于，必须营造热爱游戏的文化，每一个人都必须是游戏玩家，这样的公司才能获得持续长久的成功。

 

当被问及如何看待和其他公司的竞争时，他回答：我从来不觉得任天堂在和其他公司竞争；任天堂应该做的不是和其他公司竞争，而是关注玩家的感受；任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想。

 

因为这样的投入与认知，任天堂持续拿出了无数的最优解。

 

FC游戏机确立了游戏设备上的“十字按键”标准；1983年出品的《马里奥兄弟》定义了平台跳跃游戏的一系列范式；游戏《塞达尔传说：旷野之息》赢得了TGA 2017年度游戏、最佳游戏设计和最佳动作冒险游戏。

 

正是因为对“创意”和“乐趣”的深刻认知，任天堂的产品在“游戏性”方面做到了同时代产品的极致。

 

电子游戏行业有一个非常著名的说法：“任天堂是世界的主宰”，这是对一家极致公司的最高褒奖。

 

3.极致有哪些误区？

 

极致是一枚尖锐的钉子，我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方。追求极致切忌“盲目自我感动”。

 

小米创业的前5年可谓所向披靡，但那时我们的基础还很不扎实，对制造业的理解也不够深入，曾经闹过不少笑话。

 

2016年我接手手机部，发现小米手机的螺丝钉供应商只有一个，价格比同行贵5倍。找到那家供应商的老板一问，才知道是因为我们选料特别夸张，用的比别家好无数倍，而且每个螺丝钉上都铣出个小米的标识。

 

我说您现在还有哪几个客户？他说：“我现在只服务小米，我的东西好到连苹果都用不起了，只有小米能用得起。”

 

我哭笑不得，我们真的需要在螺丝钉上搞个小米标识，然后花同行5倍的钱吗？反正小米是傻乎乎地用了很多年。

 

如果追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲目的“自我感动”。

 

我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”，更要反对把“极致”做成华而不实的噱头。

 

比如10年前的消费电子行业，有人在手机机身镶嵌宝石作为核心卖点，有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作为核心卖点，这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价，但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。

 

把噱头当极致，是自欺欺人的行为。用户不傻，他们会用脚投票。所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：

 

我们追求的极致是不是用户真正需要的？

 

我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？

 

我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

 

所以，把钉子往哪儿钉，决定了“极致”的价值。

 

钉的地方对了，像苹果率先拿出触控电容屏技术，支撑起了现代智能手机形态和交互方式；而如果错了，就像索尼当初力推的MD（Mini Disc）Player，无论它的机械结构多么精巧迷人，索尼的工程师们对它有多迷恋，都难逃迅速被MP3播放器淘汰的命运，消失在历史黄沙中。

 

追求极致的本质是投资未来将“哥窑瓷”工艺作为核心卖点的数码相机，被看作是“拿噱头当极致”，那么，小米也出过一系列以陶瓷机身为卖点的手机，这是自相矛盾吗？

 

不矛盾。

 

首先，小米的产品，无论选择什么样的工艺，都是基于产品本身同档最强性能，这是任何消费电子产品的定义属性；同时，作为这个时代“人最亲密的伴侣”，我们一天要拿起手机上百次，拿着手机的时间长达几个小时，材质、工艺带来的手感，是手机体验最重要的组成部分之一。

 

坚固耐磨、触感如玉、光泽优雅的陶瓷，显然是一种非常优秀的材质，但过去为什么就没人在手机上试过呢？

 

因为它的缺点也非常明显，一是硬度超高（达到莫式硬度8，仅次于刚玉和金刚石）；二是工艺难度太大，要做成手机中框和背壳这样的大小、强度和精度，良品率太低，工程师说，一开始，烧一炉陶瓷出来全是碎的，心也跟着碎了；三是成本更高，是金属材质的3—4倍。所以，这种特殊的陶瓷过去只被用在高端烤瓷牙上，因为尺寸足够小、成型足够厚、价格足够贵。

 

初期没有太多进展的烧制试验几乎就是在烧钱，工程师们有点儿绷不住了，就来问我还要不要干。我反问他们，你们觉得这么干有多大价值？工程师们认定，陶瓷材质将在未来持续提供无可取代的独特体验。

 

我说，那就干吧，再烧5000万元，如果不成咱们再说。研发团队一下子又有了信心，驻场坚持反复试验，终于在小米手机5时代实现了量产。

 

第一道门打开，后面的路上就有了光。工程师们果然兑现了他们描述的未来，现在陶瓷已经成为小米最高端手机产品MIX系列最具辨识度的代表性元素，在手机业内也独此一家，被认为是手机领域最好的材质体验。

 

在这个过程中，小米团队不仅把陶瓷工艺吃得越来越透，做得越来越好，更重要的是，对新材质工艺也有了更全面的理解和经验。

 

后来，苹果在Apple Watch上也应用了同样的陶瓷技术。

 

2007年年初，乔布斯在台上激情澎湃地发布划时代的第一代iPhone时，在台下的台湾触控屏厂TPK的老板和技术负责人激动得放声痛哭。iPhone的多点触控电容屏彻底改变了智能手机的模样，但在这背后，苹果和TPK一起历时5年，经历了9次濒临放弃又重新坚定信心的奋斗，才拿出了这款划时代的技术。

 

看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现，这样的路注定充满痛苦。但真正有意义的事，通常都不容易，做到别人做不到的高度，才算极致。小米工程师的“心碎”、TPK老板的痛苦，都是这条路上的常态，也都值得。

 

口碑

 

1.良好的口碑从何而来？

 

资源永远有限，对于创业公司尤其如此。只有专注，才能把这件事情做到极致；只有极致，才能从内心深处打动用户，用户才愿意口口相传，形成良好的口碑。

 

良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

 

口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。

 

口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。

 

产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。

 

口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制

 

2.什么才是好的口碑？

 

毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。

 

口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。

 

口碑第一，就是用户感知第一。

 

无论一款产品、服务做得多用心，无论用户的评价是不是完全公允（事实上，从长期、宏观看，口碑一定绝对正确；但从短期、微观看，一定会有局部的失真），无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一个评判原则：用户的口碑评价永远是对的。

 

5年前，我们的一家生态链公司发布了一款自有品牌的高端3匹变频空调，价格高达4000元。他们不惜工本，倾注了大量心血，体验也相当出色，自以为做了一款会赢得满堂彩的产品。但始料未及的是，用户口碑却崩了，销量自然也不出彩。当时闹到什么程度呢？甚至有米粉和我的朋友给我发消息，问我“小米怎么会做这样的事？”。

 

这家公司的团队负责人跟我说：“我们的产品是高端的，我们的利润设置相比同行并不过分，为什么还会被骂？”对不起，当用户觉得一款产品的表现不及他的预期时，你没有更多道理可讲，错了就是错了。这款产品的问题在于，它通过小米的平台出售，但它的产品力相比它的定价低于了用户的预期。

 

印象是无数事实累积验证得出来的，用户对产品的印象一定大过开发者讲的事实。我们一直希望赢得用户的信任，让用户相信小米平台上的商品可以“闭着眼睛买”，然而一次“破功”就会伤害用户对我们的信任，所以这是一个非常严重的错误。

 

我也是琢磨了好久才想明白这个道理：好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。

 

我们需要了解，预期是一个相对值。每一位消费者在购买产品/服务时，都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估，这无关这个具体产品/服务的绝对价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满足感的是这项服务超过了用户预期。所以，无论我们提供什么样的产品/服务，都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值。

 

概括来说，口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势。

 

3.追求口碑时要注意什么？

 

有一家公司的创始人跟我分享过这样一个现象。

 

他们发布了一款被寄予厚望的年度旗舰产品，发布时热度非常高，预售和首销也非常热烈。但开卖3周后，却突然发现口碑崩坏，风评一路下跌，客服收到了大量投诉，开发团队一时间晕头转向，手忙脚乱地开始补救。

 

经过内部评估才发现，直接原因居然是公关团队太过用力，在发售初期，在公司最为关注的几个平台上的舆论风向沟通处理方面做得太过，以致第一波评价看似好评一片，实际却严重失真；客服、售后部门心存侥幸，没有及时上报投诉出现、上升的苗头；而质量管控部门也掉以轻心，放松警惕，没有及时跟进和搜集客服等系统的真实用户反馈。

 

当然，产品方面的瑕疵是口碑崩坏的根源，那么如何避免口碑监测、验证的系统性失灵，如何给产品和业务更准确的反馈和指导？

 

根据实践经验和教训，我总结了三条关于口碑的验证原则：

 

（1）注重口碑的多路交叉验证

 

产品团队、市场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的观察、监控集合汇总到一起，获得相对完整的全景观察，从而避免单一渠道的片面性带来的系统性失真风险。

 

我曾听到一种声音，认为公司为了尽量藏拙，或者为了保持所谓的品牌高级感、距离感，应该刻意减少与用户的直接接触点数量。这样的想法简直匪夷所思。

 

互联网经验告诉我们，高频场景的增长潜力始终高于低频场景，如何从低频转向高频，是所有经营者竭尽全力的追求。况且，如果真有拙，在这个社交媒体高度发达、信息透明度越来越高的时代，怎么可能藏得住？对一家志存高远、认真打磨产品的公司而言，如果有更多点、更高频地与用户接触，谋求更多口碑自传播、自转化的机会，肯定求之不得，又怎会避之不及？

 

（2）区分对口碑的关注点

 

对核心用户群，关注“意见点”。

 

相比对公司/产品整体印象带价值判断的言语，主要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈，比如一款产品具体好用在哪，哪些地方还要修正。

 

核心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的评价、对具体产品设计的得失、对业界整体水准的了解、对竞品的改进变动的敏感甚至能超过部分经营团队成员。但也正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法直面真实的口碑。

 

对大众用户群，关注“印象面”。

 

多关注他们对公司产品整体印象的变动，多关注来自他们的概括性认知和价值判断。

 

（3）直面真实的口碑

 

可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡。面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。

 

快

 

1.怎么理解快？

 

快是一种持续进化成长的素养。它的实现本身更是一种突出的系统能力。我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。

 

关于这个话题，我有两个小故事可以分享。

 

第一个故事是关于“王朝覆灭的缩影”。

 

很多年前，我曾经跟一家手机公司的高管做过一次交流。我跟对方讲了很多产品改进意见，一不小心就一口气说了将近两个小时。那位高管非常耐心地听完了我的话，并非常诚恳地说这些问题的确存在，他回去后会推动产品和研发部门尽快改善。

 

很可惜，之后的两年多时间里，这些问题中的大多数依然存在，改善微乎其微。这或许只能说明这家公司内部的某些系统出现了失灵。这家公司的手机业务在巅峰时期曾占据全球市场份额的40%以上，但在此后一年多的时间里，以光速坠向消亡。当一家公司持续出现系统失灵时，无论它当时多么强大，一旦遭遇技术世代的变迁，距离覆亡可能就只有咫尺之遥。

 

第二个故事是“还有这样的操作？”。

 

2011年，有几位微软的高管来小米跟我交流，他们百思不得其解：“你们的MIUI操作系统是怎么做到每周更新的？”

 

他们说，微软的版本更新周期特别长，因为微软的装机量极大，一旦更新失败，他们承受不起，所以都是很长时间更新一次，就这还提心吊胆的。

 

我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套操作系统，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊了，第一次听到这样的解决思路。

 

这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”的热情打磨产品，才能够实现。

 

这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。

 

本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。

 

2019年10月，我在乌镇参加商业大会，白天的会议议程都很满，到了晚上，朋友们闲下来会三三两两聚在一起，小酌一杯聊聊天。

 

有一天晚上，丁磊在吃饭时突然跟我说：雷总，你能不能帮我做一批超大尺寸的电视机，比如100英寸左右的。他说，是打算放在办公室里，开视频会议、播放PPT（演示文稿）等用的。看了下这类产品，最便宜的也要十几万元，实在太贵了。

 

丁磊问我能不能做，价格能不能做到5万元以内？

 

我马上给小米电视部门总经理打了个电话，他告诉我，巧了，之前已经有这样的考量，跟上游面板厂一起已经有了一定的预研基础，98英寸的尺寸符合要求，有机会把零售价做到5万元以内。

 

值得干！我让同事们马上正式立项这款产品。

 

2020年年初，新冠肺炎疫情暴发，远程办公需求暴涨，通过大屏电视进行电话会议再也不是低频场景。我们的团队在此前预研的基础上加紧开发调试，2020年3月24日，这款Redmi 98英寸超大屏电视终于发布面市，定价19999元，引发了行业轰动。

 

这时，距离丁磊提出需求不过5个月的时间。

 

2.追求快的过程中要注意什么？

 

有时局部的慢才是全局的快，绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。

 

当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快。但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了，这时绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要的战略决策点。很多当下看似都对的选择，日后却可能引向截然不同的道路。

 

在这个问题上小米曾经付出过惨痛的代价。

 

小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误。

 

小米手机从一开始就定位于旗舰手机，性能参数和用料瞄准全球顶级。红米的命名，混淆了小米和红米的界限，造成了品牌认知上的混乱。

 

同时，红米还是小米旗下第一个“×米”式的命名，做了一个非常不好的示范。在此之后，小米生态链中大量的公司和产品品牌沿袭了这种命名方式，造成了很多认知上的混乱，严重稀释了小米的品牌势能。

 

这些错误的本质在于，为了新产品线的高位起步和尽快增长，在没有足够深刻思考的情况下，轻率地选择了直接消耗小米的品牌资产。

 

 

（责任编辑：九言）